去年在 LinkedIn 出了一個發佈，反應不錯，值得用中文並發展為一篇文章分享我這幾個月產生的又一個創辦人反思。本文將會先將原文翻譯為中文並修訂一些用字，然後會再談創辦人下放權力及用人的問題。
2017 年 10 月，當我與我的共同創辦人一起創辦 Forbole 時，因為前一家公司的經營不善，令我們一貧如洗，我的個人資產負債表更是呈淨負債狀態，而我估計我創辦人只會比我更窮。
直到 2021 年，我們累計僅靠家人和朋友那裡籌集到的 45 萬美元，在沒有獲得風險投資的支持下，建立了一家擁有八位數美元淨資產的初創公司，有這成績，一方面我保持謙卑，明白運氣發揮了一定作用，但另一方面，我亦沒理由會對自己的實力失去信心。
我自 2009 年開始創業，因為各種的經歷和個人信念，我排除「不惜一切代價增長 」(growth-at-all-cost) 的矽谷思維，選擇了建立一家與我的願景相契合、可持續發展的公司 - 相對於打造所謂「獨角獸」公司，我更喜歡打造「駱駝」公司 - 能承受龐大壓力，尤其擅長在逆境及惡劣環境中生存並前進。
在去年，我在管理公司的運營和用款方面過於保守，而受到了一些團隊成員的質疑。因此，我試過將大部分權力下放。在經歷了幾個月的試驗後，搞得一塌糊塗，我獲取足夠客觀的結，並再次改組公司管理。雖然為了該幾個月的實驗付出代價，但若真的以理性去分析結果，這算是一個值搏率高的錯誤，因為我現在更明白我應相信自己的判斷及作風，甚至是應該要更獨裁。